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项目型结构应与职能式组织相辅相成

* 来源 :http://www.thaifreebuy.com * 作者 : * 发表时间 : 2017-10-11 00:52 * 浏览 :

  特纳:传统的职能型组织的一个特点是提供稳定的产品(或者服务),它的业务流程也是稳定的,各个部门的工作是整个流程的某一个链条。由于业务流程稳定,各职能部门之间可以相互。

  项目型组织的定义主要根据其业务特点,如果它为客户提供定制的产品(或者服务),就必须采用项目管理的解决方案。项目型组织的业务流程是根据具体项目中客户的需求而定制的(这里定制应该基于该组织项目管理的标准框架流程),并且要求对流程中的各个环节进行综合管理,要求负责每个链条的人员更加紧密地协同作战。

  欧洲项目型组织曾盛行一时,不少企业中的职能部门被砍掉,但后来大家发现项目型组织依然离不开职能性组织,其中原因是什么?

  特纳:1990年代时欧洲曾对项目型组织采取偏激的做法,认为项目型组织就应该把职能部门撤掉。这样的组织在运作2~3年间还能够保持良好的发展,但是之后他们发现有一个致命的弊端:当组织中只有一个个项目团队的时候,人员奔波于项目之间,由于职能部门的不存在,组织的业务经验、知识、能力就没有可以积累的仓库,对于项目团队也没有工作稳定的安全感,职业生涯也不明朗。

  职能部门在项目型组织的保留是十分必要的,它是组织的业务能力储备,各个职能部门要不断地完善、其专业操作流程,为各个项目提供专业支持。职能部门同时为项目团队提供必要的专业支持和发展空间。

  网络使组织内部信息流动很快,你曾认为这种速度事实上太快,在项目型组织中,需要知识停留3-6个月,为什么?

  特纳:这是对信息价值的再利用,人们对信息的利用往往不在于信息太少,而是有用的信息湮没在很多无价值、错误的信息中。

  项目中产生的经验、教训和知识,一定需要一个审核流程才能够在组织内部发布和传授,否则会出现错误的实践指导。有些组织设有专门人员,称为守门人(Gate Keeper),负责对各方提交的知识进行评估、验证,判断是否有价值成为组织的知识。组织则需要做两方面的权衡:允许信息较的流动,承担信息不实的风险;安排专人担当知识守门人的角色,但这需要资源的投入。在这些公司的内部网上,除了有结构化的网站知识地图,往往还配有搜索引擎。

  欧美也只有15%的项目管理人员有正式的资格证书,你认为对项目管理人员而言,如何处理实践与学习的关系?

  特纳:这涉及到人学习知识、积累经验的过程,项目经理的能力发展是从“我知道”、“我能做”到“我能灵活处理,并能采用新方法”。

  “我知道”主要是知识学习,而后两者侧重于实践。我认为对于一个项目经理人的成长,学习和实践都很重要,学习可以帮助项目经理系统掌握一些显性的知识(explicit knowledge),我曾经在若干年的工作实践之后参加项目管理研究生班学习,收益很大;实践则是检验知识、把知识为经验(implicit knowledge)的关键过程,只有在这个过程潜心,才能够达到游刃有余的境界。很多优秀的项目经理没有参加认证,但是在实践之外还会不断学习新知识。

  还需要强调的一点,项目经理人的学习和实践是往复循环、相辅相成的,项目经理人在成长的过程中,需要不断的学习。对于一个业务以项目为主的企业,也需要认真考虑如何为项目经理人的学习与实践创造良性。

  现在项目管理软件行业迅速发展,但事实上,美方的IT项目成功率只有5%,其他国家可能更差,其中原因是因为项目管理在这些行业不成熟吗?

  特纳:应该讲项目管理的成熟度只是其中原因之一,有很多原因是涉及到软件行业的项目特点。从项目管理角度,如果没有很好的经验教训积累机制,同样的错误往往会在多个项目中重复发生。

  项目管理成熟度高的组织,越来越重视项目中的知识管理,重视最佳实践的可重用性,从而指导今后的项目的成功实施。

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